所謂個性是指一個人整個的、本質的、比較穩(wěn)定的意識傾向性與心理特征的總和。個性的特征具有獨特性、傾向性。當管理太具有個性化往往就會產(chǎn)生一定的傾向性，及偏見從而不利于管理。所以說個性管弊大于利。

    領導者對其所在的環(huán)境能夠產(chǎn)生巨大的影響。那些權力高度集中的組織這一點尤為明顯。這樣的組織其高層領導的極端行為和公司的大部分工作之間總有驚人的相似。在這種公司里，戰(zhàn)略、結構和組織文化經(jīng)常反映出高層管理梯隊的類型和想法。特別是，這些高級管理者試圖建立組織文化的同一性，這種同一性隨之就產(chǎn)生了不良的組織類型。

    根據(jù)心理分析和精神病學文獻的記載，已經(jīng)鑒別出5種“神經(jīng)質”類型的組織：戲劇化、沒活力、疑慮型、強制型和分離型。每種類型都有各自的特點、主要動機想法和相關的危害。

    膽大、好大喜功的領導者導致公司過度的擴張。從戰(zhàn)略方面講，這樣變化無常的公司均是過度活躍、沖動、冒險并缺乏對危險控制的公司。它們的決策者生活在預感和印象的世界里，隨意決定相異市場中的產(chǎn)品系列，而根本不考慮實情。他們變化無常的做法使得高層管理者將權力集中，只有持有特權才能來進行大膽的冒險。魯莽、冒險、矛盾的多元化經(jīng)營以及盲目追求擴大化，是他們的主線。

    　　高層決策者們傾向于創(chuàng)造自己的環(huán)境，而不是對商業(yè)環(huán)境做出反應。他們進入一些市場，同時放棄另一些；他們不斷地推出新產(chǎn)品放棄舊產(chǎn)品，將公司資本的相當數(shù)量置于風險狀態(tài)。他們的目標無止境的增長，這反映了高層管理人員嚴重的自戀需求和自我表現(xiàn)欲望。他們希望成為中心，讓世人覺得他們是多么偉大的管理者。

    　　戲劇化的組織由于其在戰(zhàn)略、主旨、管理人員及結構上的特征，決定了其具有一些不可避免的弱點

    沒活力的組織特點是缺乏活力、缺乏自信、非常保守和封閉?？傆幸环N被動和無目的性的氣氛，要做的事情都是計劃好的，不需要特別的主動，管理人員都有一種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無力改變事件的過程。變革的建議遭到抵制，其行動遭到禁止，由于滿足于現(xiàn)狀，這些組織很少去研究市場的主要威脅和弱點。在結構上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級制度。經(jīng)理們在日?，嵤律虾馁M大量的時間，對主要的決策卻猶豫不決。

    沒有活力的組織，權力集中，且以職位而不是以專業(yè)為基礎時，企業(yè)控制是通過規(guī)定的程序和政策實現(xiàn)，而不是通過管理實現(xiàn)。很難說是停滯引起了信息收集的疏忽還是信息收集的疏忽引起了停滯，這兩個方面在沒有生氣的公司里往往會同時出現(xiàn)。

    疑慮型組織是在戰(zhàn)略上具有反應性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果其他公司成功地推出了一種新產(chǎn)品，疑慮型公司可能會加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏執(zhí)性使它總是帶有很大程度的保守性。擔心害怕的心理，經(jīng)常會引起對創(chuàng)新、過度擴張或冒險的反感。這種反應阻礙了協(xié)調和持續(xù)戰(zhàn)略的發(fā)展。疑慮型公司過多地看重外部因素，而不重視持續(xù)的目標、計劃或重點和傳統(tǒng)的結合。疑慮型公司關注的是永久的警戒和對緊急情況的預防，公司擁有一套詳細的信息處理方法，開發(fā)這套詳細的信息系統(tǒng)，是為了鑒別來自政府、競爭者和客戶的威脅，并且通過預算控制、成本中心、利潤中心、以及成本會計程序等等手段來控制內部經(jīng)營運作。

    疑慮型組織經(jīng)常面臨的挑戰(zhàn)包括：持續(xù)的市場衰退，新的強大競爭者進入市場，致命的法案得到通過等等。這些因素帶來的危害，會使經(jīng)理們感到非?？謶?，失去理智而又非常敏感。這就造成了決策的過度民主，雖然能保證公司高層得到正確的信息，但它卻降低了士氣和信任，浪費了寶貴的時間和精力。

    　在強制型公司里，管理人員對形式非常感興趣。任何細節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計劃并按部就班地實施。公司非常強調建立周密、完整和無誤的程序。與疑慮型公司不同，強制型組織有一種特別的動機和明顯的能力，是這種動機決定了公司的戰(zhàn)略。比如，有些組織欲以成為市場的領先創(chuàng)新者而自豪，他們試圖率先推出新產(chǎn)品，而不考慮新的市場條件對該創(chuàng)新可能并不合適，但由于強制型組織的弱點作崇，公司往往將能否實現(xiàn)的問題拋之腦后。

    　　分裂型組織擔任第二層經(jīng)理的野心家組成的團體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領導者，同時建立自己的項目或小王國。這些項目或者小王國使組織結構分散，從而影響了有效的合作和交流。事實上，管理者已經(jīng)建立了壁壘阻止信息在組織里自由地流動，這就造成了既缺乏外部信息，組織內信息又不能很好流通的局面。

    　　分離型組織漂浮不定，某些領域的變革也不能順利進行，有人認為：大多數(shù)聯(lián)系都會痛苦地結束，人際交往會使人感到很不舒服，離他人遠一些是比較安全的。在有些分離型組織里，第二層的管理人員能夠以他們的熱心、外向和積極參與來彌補領導者的缺陷。但是由于領導者缺乏反應力、消極又不敢承擔責任，有些第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角，他們爭著討領導者的歡心。這樣，領導者在眾多下屬提出的建議中會猶豫不定，統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略也就無法實現(xiàn)。

    　　使事情更復雜的是，隨著掌權者和組織生命周期的轉變，組織類型也在轉變著。盡管高層管理人員的性格會影響他?她的組織，但是一個充滿著失望的失敗組織會使領導者變得消沉，因為組織定位和管理部署是相互影響的，相互作用的。

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